功には賞と地位を与え、徳にはなにも与えない。そんなコンサルファームにおける人事評価軸の違和感

ぼくが人材育成重視な素質を持っているせいかもしれないが、コンサルファームの管理職はとかく人材育成を軽視しがちに思える。

「千尋の谷に落とせ」という言葉そのままに、過度にストレッチしたゴールを課し、這い上がってくるものだけを生き残らせていく。

それがよしとされているのは、「功」と「徳」の評価バランスがおかしいからなのでは？と思い始めた。

功には賞で、徳には地位で応じよ

「功には賞で応じよ。徳には地位で応じよ。」

これは、元経営者であるぼくの父がよく言っていた言葉である。

相手の将軍の首をバンバン取ってくる猛将には報酬を与え、人心と信頼を得ることに長けた人格者には地位で応じるべき、という意味だ。

コンサルファーム的に言えば、「セールスが高ければボーナスを出し、人格者こそプローションさせよ」となる。

なお「人格者」の中には人を育てる要素がたぶんに含まれている。

しかしぼくの知っている限り、多くのコンサルファームの評価制度はその真逆をいっている。

「功には地位で応じよ。徳は無視せよ。」である。

セールス金額が高ければ評価され昇進し、地位を報酬を手にする。

一方、いくら人を育てても評価に直結しない。なんらかの社内表彰はされど、人事評価とは紐付かない、という話がほとんどだ。

もちろん、会社組織としてセールスを上げることは重要だ。売上がないことには人を育てることはできない。「功」は重要だ。

一方いくら良い提案をしても、それをデリバリーできる人（タレント）がいなければ、ただの絵に描いた餅である。

つまりセールスを上げることとデリバリーできる人材を獲得・育成することは、クライアントに価値を届ける両輪であるはずだ。

にもかかわらず、「徳は無視しろ」はおかしいのではないか。

もちろん「人をどれだけ育てたか」は、

の両面に難しさがある。

たとえば、いわゆる「360度評価」も、点数化はできるが内実は定性評価に偏りがちだし、誰が評価したかで中身が大きく揺れてしまうだろう。

ではどうすればいいのか……と考えてみたものの、そもそも唯一解など存在しない、という結論に行き着いた。

人材評価基準は、事業ステージ、ビジネス戦略、組織の運営方針に大きく依存するからだ。

とはいえ、ある程度の類型化はできる可能性がある。ただ本記事執筆時点でぼくの知識が追いついていないので、よき本を探して読んでみたい。

もしおすすめの本があれば教えていただけたら幸いだ。

明確な評価基準はなけれど、人材育成への貢献や成果を完全に無視するのは間違っている。

たとえば、

のように、少しでもいいので人材育成を評価観点に混ぜ込むところからはじめるべきではないだろうか。